ところで、またまたご無沙汰になってしまいましたね。 小さな子どもがお母さんにするように「どんな言い訳をしようかな…」と考えています。　　 それはさておき、今回は社内で進めているサービス部門体制の改革についてのお話です。 今年最初のきまぐれポートにおいて、2005年は「サービス部門は原点に…お客様への応対力向上、接客業としての見直し！」というテーマを掲げていました。 そもそも昨年の末からこの想いは存在していて、心の中では具体的なスタートを切っていたのです。

わたしの管理者としての考え方ですが「各スタッフの力を発揮できる環境作り」というのが基本と信じています。 もちろん、トヨタ自動車の生産システムの一つでもある「カンバン方式」という仕事の流れや、三菱自動車の「Medi＠システム」といった統一業務方式に代表されるように、効率向上を目的として決められたシステムはとても重要です。 少なくとも現代の組織において不可欠な要素であることは明白。 しかし、それらを活用するのが（わたしたち）人間である以上、一人一人の意識はシステム以上に大切なものです。 つまり、システムを活用するのも、システム（マニュアル）外の内容に対応する場合も、スタッフ個人の能力と意識が問題になってくるというわけですね。

前置きが長くなりましたが、今回の組織改革はそんな気持ちになれる環境づくりを目指しています。 主な内容はファーストガレージHOKUSOという会社全体の組織を3−4名の少人数グループに分けます。 ある作業を10人で行っていれば1人の責任は10％ですが、例えば3人のグループでは30％以上になります。 また、何かを実行しようとした場合は10人が足並みを揃えるよりも3人の意思統一の方が早いはずです。 なによりも明確になるのは各スタッフの評価。 部門全体の実績を個々の評価へと転じるのはとても難しいことです。 しかし、各グループごとに集計された実績の評価であれば、明確かつ納得のできる内容となります。　　

最大の目的はスタッフとお客様の結びつきを強くすること。 従来の分担方式から、少人数グループへの転換。 それは仕事の確保、受付、作業、作業後の説明などといった店舗全体のサービスをグループによる一括対応へと変化させます。 わたしたちにとっては「次も是非、○○さんにお願いしたい！」の言葉をいただくための改革です。 ややカタイ話になってしまいましたが、お客様の目に触れることのないちょっとした自慢話（？）といったところでしょうか。 ご期待と同時にみなさまのご意見もお待ちしています。